Mestni urad v kraju, ki ima 22.000 prebivalci (in ima na svojem ozemlju znamenitost s seznama kulturne dediščine UNESCO) obenem skrbi za administracijo upravne enoti z 44 000 prebivalci in 47 občinami Češkomoravske planote. Urad vsako leto obišče okoli 120.000 strank.
Benchmarking – v čem se naš urad razlikuje od drugih (v številkah)
Naš urad ima v primerjavi s podobnimi kar 41 zaposlenih manj. To nam daje priložnost izplačevati za 20 odstotkov višje plače (plače so 80 odstotkov obratovalnih stroškov urada), pa vendar imeti nižje povprečne obratovalne stroške. Ob tem dosegamo v 85 % parametrov, ki smo jih opazovali, enako ali višjo učinkovitost. Pri kvalitativnih dejavnikih (npr. stabilnost odločitve, uspešnost zbiranja lokalnih davkov, upravljanje terjatev, itd.) dosegamo pri 80 % primerjanih kazalnikov boljše rezultate.
Bilo je nekoč . . .
… pravzaprav je bilo in je, čeprav nekateri to zagotovo le težko verjamejo. Pravljice in zgodbe se pogosto začnejo v preteklosti. Sam bi z našo zgodbo začel danes, v današnjem času, ker ravno to »stanje« motivira, aktivira, navdihuje, oz. »zažene« nekatere managerje, direktorje, sekretarje … da začnejo podobno zgodbo tudi sami. Zame osebno je Ta zgodba ja zame osebno smisel in navdih mojega dela, ob vseh ljudeh, ki jo vsak dan s svojim delom in načeli izpolnjujejo. Obenem ta zgodba predstavlja zame vrednote in pristop, ki se jih pri svojem delu sam trudim uveljavljati. Ni le odraz mojih vrednot in pristopa k delu, temveč tudi k življenju na splošno. Brez tega ne bi bilo mogoče …
Slikovita cerkev Sv.Janeza Nepomuka je del svetovne kulturne dediščine.
Timsko delo in sodelovanje zaposlenih
V ekipi je trenutno vključenih več kot polovica zaposlenih, ki poleg svojega dela sodelujejo pri dejavnostih namenjenih boljši kakovosti in trajnemu ter trajnostnemu izpolnjevanju vizije urada, ki se glasi:
- Želimo biti urad, ki je odprt za potrebe naših strank in zaposlenih. Kraj, kjer srečate strokovne in vljudne ljudi, kjer si nenehno prizadevamo za izboljšanje storitev, ki vam jih nudimo.
Ekipa za strategijo – ekipa vodij oddelkov in služb deluje že od leta 2010. Sestaja se v rednih intervalih in njena naloga je predvsem izpolnjevanje ciljev strategije, upravljanje človeških virov, strateško upravljanje in razvoj organizacije, upravljanje procesov in nenazadnje nenehno učenje in razvoj vodstvenih sposobnosti.
Ekipa usmerjena na stranke deluje tudi že od leta 2010 in meri na standarde usmerjenosti k strankami, preverja zadovoljstvo vseh strank (torej ne le zunanjih, temveč tudi notranjih); med drugim je ekipa organizirala že dva Dneva odprtih vrat v uradu (2012 in 2014), ki sta doživela nepričakovan dober odziv in uspeh.
Ekipa CAF oz. ekipa za samoocenjevanje organizacije je začela delovati leta 2013 in je izdelala še eno Samoocenjevalno poročiloter Akcijski načrt, ki ga člani ekipe skupaj s svojimi sodelavci iz oddelka trenutno poskušajo izpolniti.
Ekipa za proces prilagajanja novih zaposlenih je začela delovati letos. Njena naloga ni le nove zaposlene seznaniti s kulturo organizacije, z uradom, posameznimi oddelki in ljudmi, temveč tudi z vizijo, strategijo in z vsem, v čem se naš urad razlikuje od drugih.
Odprta komunikacija in zaupno ozračje
Hvaležen sem, da pri vseh izvedenih preiskavah, naj gre za anonimne preiskave zadovoljstva zaposlenih ali preiskave zadovoljstva notranjih strank, vedno in predvsem dolgoročno dosegamo visok odstotek vrnjenih vprašalnikov. Od drugih uradov in organizacij vem, da že samo vračanje vprašalnikov veliko pove o ozračju v organizaciji. Seveda, lahko bi si povedali vse direktno v obraz, ampak iskreno povedano, koliko od nas to lahko naredi?
Vendar pa je to za vodje in zame tudi obveznost. Od začetka se zavedamo, da če se v okviru naših možnosti ne bi odzvali na vsako pripombo ali idejo, bi se odstotek vrnjenih vprašalnikov znatno zmanjšal, celo do te mere, da bi ta ukrep lahko ukinili. Na začetku se je dobro obneslo tudi anonimno oddajanje vprašanj sekretarju, kjer so zaposleni lahko preko anonimnega spletnega vmesnika vprašali vse, kar jih je mučilo in kar si niso upali vprašati »iz oči v oči«. Menim, da je občutno zmanjšanje števila teh anonimnih vprašanj posledica večjega zaupanja in odprtosti v komunikaciji.
Smisel dela in izpolnitev kot del motivacijskih dejavnikov
Ali lahko nekoga izpolnjuje več dela? Za večino vsekakor absurdno vprašanje. Moj odgovor glede na dosedanje izkušnje, zlasti v zadnjih letih, je: da, lahko. Vendar pod pogojem, da se »v tem delu najde«. Najti smisel dela je dar. Ni lahko videti smisla »v izdajanju osebnih izkaznic ali v postopkih o prekršku«. Zadovoljne stranke, njihove pozitivne povratne informacije, dobro ime urada, katerega del sem … to pa so dejavniki, ki lahko človeka izpolnjujejo. Enako velja tudi za pozitivne odzive na Dneve oprtih vrat, ki so jih za občane pripravili zaposleni. In ne nazadnje: tudi občudovanje zaposlenih iz drugih uradov, ki prihajajo k nam, da bi se učili in dobili navdih. Tudi v javni upravi je mogoče najti smisel dela, vse je odvisno od perspektive.
Povratne informacije kot sestavni del razvoja in rasti ne le organizacije
Preiskava o zadovoljstvu zunanjih strank, notranjih strank, predstavnikov, Mystery Client preiskava, 360°povratne informacije … če naštejemo vse te redno se ponavljajoče metode in preiskave, zveni kar strašljivo. In ja, na začetku so se pojavljali skrb, strah pred razočaranjem in nerazumevanje. Danes si upam reči, da smo na tem področju dosegli dve osnovne stvari, pa čeprav nimam nobenih pomembnih številk. Kot prvo smo vzpostavili sistem obdelave rezultatov, kot drugo pa definirali, kakšne rezultate želimo dolgoročno dosegati (del modela procesa – nadzor in poročanje). Še pomembnejše pa je, da smo prepričali večino zaposlenih, da ne gre za grožnjo, temveč priložnost. Priložnost za izboljšanje, razvoj in rast.
Izobraževanje, razvoj in rast
Pred nekaj leti je bila ideja »mehke« izobrazbe v javni upravi skoraj heretična. Danes menimo, da je strokovno in »mehko« izobraževanje samoumevno in prehajamo k razvoju, ki izhaja iz individualnih potreb na osnovi samospoznanja, prej omenjenih povratnih informacij, predvsem pa svobodne volje zaposlenih. In to deluje. Ko smo lani jeseni opredelili načrt razvoja zaposlenih, smo naredili razpis za sodelovanje v štirih t.i. razvojnih skupinah, osredotočenih na določena področja. Rezultat: v povprečju dvajset prijavljenih kandidatov na eno skupino …
In kako se je začelo?
Po 12 letih sem začel čutiti, da delo sekretarja mestne uprave postaja stereotipno. Začutil sem potrebo po spremembi. Potreba, da bi poskusil spremeniti negativno dojemanje uradnikov in njihovo pretežno negativno medijsko podobo. Obenem sem bil radoveden in zaskrbljen: »Kakšen je pravzaprav naš urad iz pogleda strank?« «Kako se v njem počutijo in kako so zadovoljni zaposleni?« Do neke mere je šlo tudi za naključja – za to, da sem srečal ljudmi, ki so vedeli KAKO in ki so želeli so iste stvari. Nato je sledilo tri leta iskanj, izbire in uporabe ustreznih metod in modelov kakovosti. Na koncu sem spoznal, da so najbolj pomembni motivirani ljudje, ki so iskali in našli smisel v svojem delu. Ljudje, ki imajo radi svoje delo in ob tem dajejo iz sebe najboljše kar je v njih.
Na koncu …
Václav Havel je nekoč dejal. »Verjamem, da politik lahko govori resnico in živi v skladu s svojo vestjo. Jaz to vsaj poskušam.« Nisem politik, ampak če bi mogel parafrazirati njegov stavek, bi zvenel tako. »Vodstvo, direktorji, sekretarji … lahko govorijo resnico in živijo v skladu s svojo vestjo. Jaz to vsaj poskušam.«
